Метод структуризации целей. Основные проблемы применения метода структуризации

Область применения метода структуризации вне зависимости от уровня управления можно разделить на две группы задач:

определение направлений развития (цели, мероприятия, ресурсы) отдельных социально-экономических систем (хозяйство республики, концерн, фирма, предприятие и т.д.);

решение отдельных конкретных проблем и задач (планирование и управление межотраслевой научно-технической разработкой, совершенствование сбыта и т.п.) в рамках улучшения работы социально-экономической системы.

Этот метод дает возможность даже при проведении чисто качественного анализа получить новые идеи, раскрыть новые возможности решения исследуемой проблемы на разных уровнях планирования и управления . К этому надо добавить ещё преимущества, которые даёт ясная картина взаимосвязей между задачами на разных уровнях. Все это значительно уменьшает возможность упустить из рассмотрения какие-либо важные факторы и взаимосвязи.

Метод структуризации используется при составлении различных организационных структур, детализации и конкретизации функций планирования и управления, а также отдельных систем на их элементы. Он также применяется для получения новой информации в результате рассмотрения комбинаций идей, систем, проектов и др.

Метод структуризации улучшает качество управленческих решений, принимаемых по разнообразным вопросам, поскольку его применение способствует конкретизации целей деятельности предприятия (фирмы, концерна, АО), что является одним из важнейших этапов в процессе подготовки решений.

Более ограниченными являются возможности применения в практической работе количественных оценок коэффициентов относительной важности (КОВ), поскольку во многих случаях в основу КОВ положены экспертные оценки. Однако преимущества количественных оценок при анализе систем неоспоримы и поэтому в следующих главах будут рассмотрены основные методы экспертного оценивания и их применения для расчета различных весовых коэффициентов, в том числе и КОВ.

Можно выделить следующие направления применения метода структуризации при принятии решений.

Во-первых , для ранжирования и определения приоритетности порядка и сроков разработки, внедрения, использования отдельных проектов, программ, мероприятий, задач и т.д.

Во -вторых , для выбора наилучших работ с точки зрения обеспечения выполнения целей, стоящих перед каким-либо экономическим объектом того или иного уровня.

В-третьих , для построения организационных структур управления различными экономическими объектами.

В-четвертых , в программно-целевом планировании для выявления проблем, решать которые целесообразно путем разработки комплексных программ, и определения их содержания.

Использование метода структуризации помогает при составлении программ и планов сконцентрировать ресурсы на выполнении мероприятий, самых эффективных для достижения поставленных целей.

Важным вопросом практической реализации метода структуризации является соответствие дерева “цели - средства ” иерархической организационной структуре, в рамках которой осуществляется выполнение поставленных задач. Однако на практике осуществить такую привязку трудно. Действительно, поставить в соответствие каждому элементу дерева “цели - средства” организационный элемент не всегда возможно. Здесь практически всегда нарушается принцип однозначного соответствия, т.е. различные задачи, вытекающие из разных элементов дерева целей, выполняются в одном организационном подразделении или, наоборот, одна задача реализуется в нескольких подразделениях различных организационных структур, а интеграция их деятельности происходит на более высоком уровне управления. Поэтому говорить о реальном содержании такого однозначного соответствия не имеет смысла.

В этом отношении, видимо, более правильным будет говорить о таком соответствии для дерева мероприятий, а не для дерева целей.

Действительно, каждое мероприятие должно иметь строгую адресную привязку, что нельзя сказать о функциональных целях. Обеспечить строгое взаимно - однозначное соответствие между данной целью и определенным элементом организационной структуры управления вряд ли возможно. Правда, эта задача решается проще, если цель получена в результате использования предметного принципа классификации и сформулирована достаточно конкретно. Например, “увеличить производство верхнего трикотажа”. За выполнение такой цели должен нести ответственность определенный орган управления.

Дерево “цели - средства ” является статической моделью, в то же время реальные экономические процессы носят динамический характер. Можно предложить два подхода к учету динамического характера реальных экономических процессов в методе структуризации.

Первый подход заключается в построении для каждого временного интервала, на который делится какой-то рассматриваемый период времени, своего дерева “цели-средства ”, в котором предусматривается изменение состава целей и средств их достижения, а также их относительной важности.

Второй подход предполагает внесение корректировок в раннее построенное для определенного временного интервала дерево “цели-средства ” в соответствии с постановкой новых целей и изменением условий их реализации. В связи со значительной трудоемкостью этой работы ее нецелесообразно проводить очень часто, например, при составлении каждого годового плана. В то же время частота корректировок должна обеспечивать выявление и своевременное включение в дерево “цели - средства” новых целей и задач, учет последних достижений науки и техники, изменений потребностей, области применения выпускаемой продукции и многое другое.

Близкими с точки зрения используемых методов построения к деревьям “цели - средства” являются сетевые модели. Однако сходство между ними носит внешний характер, поскольку по своей сути и области применения это различные методы. Деревья “цели - средства” строятся для одного определенного момента времени, в то время как сетевые модели характеризуют процесс выполнения комплекса каких-то мероприятий, направленных на достижение определенных целей во времени. Ребра между вершинами в дереве “цели - средства” характеризуют отношения вида “входит в состав...”. Дуги между вершинами в сетевых моделях планирования и управления характеризуют процессы, направленные на описание последовательности реализации определенных мероприятий.

В отличие от дерева “цели - средства” сетевой график позволяет отобразить технологическую взаимосвязь всего комплекса работ в целом и его отдельных элементов, увязать входные и выходные параметры каждого элементы структурируемого мероприятия, учитывая их соподчиненность, определить продолжительность каждого этапа и всего мероприятия в целом.

Сетевые модели планирования и управления следует использовать после построения дерева “цели - средства”, когда определены и проанализированы цели и мероприятия по их достижению. Те мероприятия, которые на основе использования метода структуризации были включены в планы, в дальнейшем детализируются с помощью сетевой модели. Таким образом, сетевые модели дополняют дерево “цели - средства”, позволяют детально проработать плановые задания. Для целей планирования они помогают ответить на вопросы: “что нужно сделать”, “когда работа будет выполнена”, “кто в ней участвует”.

Чисто внешнее сходство дерево “цели - средства” имеет и с деревом решений, имеющим также древовидную структуру. Однако в этой структуре узлы обозначают точки принятия решений, а ребра - различные альтернативные варианты решений или условий внешней среды. Дерево решений применяется для выбора наилучшего варианта решения из ряда альтернативных вариантов с учетом вероятностей реализации различных условий внешней среды. Дерево решений может дополнять дерево цели - средства и использоваться для выбора лучшего варианта мероприятий достижения поставленной цели из числа альтернативных, для того чтобы лучший вариант включить затем в дерево “цели - средства”. Если дерево мероприятий (с полным набором альтернативных вариантов) рассматривать как средство оценки и выбора более эффективной цепочки мероприятий, то такое дерево, по существу, является деревом решений. В основе применения дерева решений лежат формальные методы динамического программирование и теории статистических решений.

Методу структуризации присущи также определенные недостатки. Известное недоверие к методу структуризации объясняется и тем, что деревья “цели - средства”, как правило, системные аналитики строят самостоятельно, без привлечения руководителей исследуемого объекта. Необходимо, как это уже указывалось, привлекать к работе по практическому применению метода структуризации и лиц, принимающих решения, и экспертов для получения количественных оценок различных аспектов анализируемой проблемы.

Вопросы для самопроверки

Основное назначение метода структуризации.

Понятие "дерево взаимосвязей". Назначение дерева взаимосвязей.

Общий вид дерева взаимосвязей. Основные обозначения.

Основные принципы детализации деревьев взаимосвязей.

Предметный и функциональный принципы. Их определение.

Принцип адресности при детализации деревьев взаимосвязи.

Методика построения деревьев взаимосвязей и порядок применения основных принципов.

Распределение и назначение элементов дерева взаимосвязей в зависимости от уровней дерева.

Дерево целей и порядок его построения.

Метод структуризации и деревья взаимосвязей в задачах принятия решений.

Основные направления применения метода структуризации при принятии решений

МЕТОД ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК. Он является более формализованным вариантом метода коллективного мнения. Первоначально метод был разработан фирмой «Рэнд Корпорейшн» для прогнозирования событий, интересующих военных. Метод экспертных оценок, в принципе, представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты, практикующие в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они записывают также свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свои прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.

Анонимность экспертов является очень важным моментом. Она помогает избежать возможного группового размышления над проблемой, а также возникновения межличностных конфликтов на почве различий в статусе или социального окрашивания мнений экспертов. Несмотря на некоторые сомнения в надежности, поскольку результат с очевидностью зависит от того, к каким именно экспертам обращаются за консультацией, метод экспертных оценок с успехом использовался для прогнозирования в самых разных сферах - от ожидаемого сбыта изделий до изменений в таких сложных структурах, как социальные отношения и новейшая технология. Метод использовался для оценки военных возможностей СССР в будущем, государственной политики в области научно-технического прогресса и для измерения качества жизни в Америке.

Метод организационного моделирования. Процедура выявления проблем включает формирование каталога проблем (отредактированного, но неупорядоченного по отношению причина – следствие перечня проблем). Существует даже устойчивое убеждение, что если проблема правильно сформулирована, то можно считать ее частично решенной. Выявление и корректное формулирование проблемы – это творческий процесс, который вряд ли может быть формализован.

Исходный список проблем, полученных в результате проведения экспертного опроса, составляется сотрудниками рабочей группы. Заполненные и закодированные анкеты подвергаются экспертизе и обрабатываются. Из них последовательно выписываются формулировки проблем и коды анкет, в которых они высказаны. Проблемы в списке нумеруют в порядке очередности рассмотрения анкет. Если в очередной анкете встречается формулировка, уже имеющаяся в списке, то в него вносится только код этой анкеты.

Экспертиза исходного списка проблем предполагает исключение из списка одинаковых проблем, проблем, одинаковых по содержанию, но отличающихся формулировками, и замену их проблемой с обобщенной формулировкой.

В результате исходный список «сжимается» и превращается в каталог проблем. Каталог проблем вводится в ЭВМ для последующей структуризации проблем методом логико-смыслового моделирования .

Полученные в результате обработки информации графические материалы в виде распечаток с ЭВМ и тексты позволяют наглядно представить логическую и содержательную взаимосвязь проблем.

Формальным отображением структуры проблем является граф, вершины которого соответствуют проблемам, а дуги – связям между ними.

Связь проблем чаще всего подчиняется диалектике взаимоотношения «причина – следствие».

На множество проблем каталога вводится бинарное отношение «причинность». Это отношение характеризует одну проблему как причину, другую – как следствие или эти проблемы могут быть несравнимы. Кроме того, вводится отношение «предшествование». При построении графа проблем используется бинарное отношение, представляющее собой пересечение бинарных отношений причинности и предшествования. Основываясь на таких предпосылках, структуризация проблем включает парные сравнения проблем по введенному отношению и построение графа проблем. Бинарные отношения фиксируются в каталоге следующим образом: номеру – причины ставится в соответствие номер проблемы – следствия. Если проблемы не находятся в рассматриваемом отношении, то никаких «пометок» не делается.

Искомое упорядочение проблем трактуется как последовательность иерархических уровней, которая наглядно отображается в виде связного графа без контуров. Очевидно, что с первого раза трудно получить упорядочение без контуров (логических циклов). Эти контуры эксперты на основе их опыта, логического мышления и интуиции должны «разорвать», т. е. уточнить причинно-следственные отношения между проблемами получившегося цикла. После этого необходимо повторить процедуру упорядочения. Так возникает итеративный процесс, в результате которого и определяется искомая структура. Выделение уровней иерархии выполняется, например, путем операции транзитивного замыкания бинарного отношения «причинность» и нахождения ядер (слоев). Эти слои характеризуются тем, что все проблемы данного слоя не имеют причин в следующем слое; порядок проблем внутри одного и того же слоя безразличен, так как они несравнимы между собой по введенному отношению.

Следует отметить, что при используемом способе фиксации отношения «причинность» на нулевом уровне иерархии будут находиться кардинальные, базовые проблемы, а на нижнем – проблемы – следствия. Проблемы нулевого уровня (кардинальные проблемы) не имеют причин, а проблемы последнего уровня – следствий.

Граф проблем представляет собой связное и логически обоснованное описание последовательности решения всей совокупности проблем управления с учетом максимального использования результатов решения предшествующих проблем. Для любой пары взаимосвязанных по графу проблем проблема, решаемая ранее, должна быть причиной (или одной из причин) проблемы, решаемой позже.

Метод структуризации предназначен для построения «дерева целей» (графа целей). Одной из задач применения метода структуризации является установление полного набора элементов (цели, подцели, мероприятия и т.д.) на каждом уровне структуризации и установление взаимосвязей между ними, другая – последующее определение коэффициентов относительной важности (приоритетов) отдельных элементов «дерева целей».

1 - й уровень

2 - й уровень

(мероприятия)

Рис. 1. Фрагмент «дерева взаимосвязей»

На рисунке 1 изображен фрагмент «дерева взаимосвязей», включающего генеральную цель, цели первого уровня и мероприятия по их достижению. Очевидно, что число уровней «дерева взаимосвязей», как и число элементов на каждом уровне, может быть иным.

Возможности применения метода структуризации

Область применения метода структуризации вне зависимости от уровня управления можно разделить на две группы задач:

1) определение направлений развития (цели, мероприятия, ресурсы) отдельных социально-экономических систем (народное хозяйство, отрасль, территориально-производственный комплекс, объединение и т. д.);

2) решение отдельных конкретных проблем и задач (планирование межотраслевой научно-технической разработки, совершенствование сбыта и т. д.) в рамках улучшения работы социально-экономической системы.

Можно выделить следующие направления применения метода структуризации при принятии планово-управленческих решений, используемого параллельно с другими методами обоснования различных плановых и управленческих решений.

Во-первых, для ранжирования и определения приоритетности порядка и сроков разработки, внедрения, использования отдельных проектов, программ, мероприятий, задач и т. д. Применение метода структуризации для решения подобных задач дает возможность:

· определить наиболее важные направления исследований, разработок и других мероприятий по проектам и программ;

· выявить технические, технологические, экономические, организационные и другие трудности, возникающие, а процессе достижения целей, оценить возможности преодоления этих трудностей;

· определить полный набор способов и методов достижения поставленных целей;

· установить относительную важность мероприятий по достижению целей.

Во-вторых, для выбора наилучших плановых работ с точки зрения обеспечения выполнения целей, стоящих перед каким-либо экономическим объектом того или иного уровня управления. Например, с помощью методики, приводимой ниже.

Метод структуризации улучшает качество планово-управленческих решений, принимаемых по разнообразным вопросам, поскольку его применение способствует конкретизации целей деятельности предприятий, объединений, других объектов народного хозяйства, что является одним из важнейших этапов в процессе подготовки решений.

В-третьих, применение метода структуризации в ряде случаев способствует выработке правильного подхода к определению затрат, необходимых для достижения какой-либо конкретной цели (программы, проекта т др.), причем речь не только о прямых, но и о сопряженных затратах. Этому способствует детализация и конкретизация функций планирования и управления, а также отдельных систем на их элементы.

Например, цель «развертывание производства легковых автомобилей нового типа» можно разбить на ряд подцелей, важнейшими из которых являются:

1) создание автомобильного производства;

2) развитие взаимосвязанных предприятий промышленности и транспорта;

3)создание новых мощностей по производству технологического и вспомогательного оборудования;

4) создание сети обслуживания и ремонта автомобилей;

5) коммунальное и жилищное строительство, и др.

Детализация первой подцели в ресурсном отношении дает возможность определить прямые затраты, а такая же детализация остальных подцелей – определить сопряженные, а, следовательно, и полные затраты.

Применение метода структуризации помогает при составлении программ и планов сконцентрировать ресурсы на выполнении мероприятий, самых эффективных для достижения поставленных целей.

В-четвертых, для построения организационных структур управления различными экономическими объектами. Этот процесс начинается с определения и конкретизации целей данного объекта.

В-пятых, в программно-целевом планировании для выявления проблем, решать которые целесообразно путем разработки комплексных программ и определения их достижения (целей, стратегий, мероприятий по их достижению, требуемых ресурсов).

В-шестых, этот метод применяется также для получения новой информации в результате рассмотрения комбинации идей, систем, проектов и др. (морфологический метод Цвики).

Метод структуризации позволяет даже при проведении только качественного анализа раскрыть новые возможности решения исследуемой проблемы на каждом уровне «дерева взаимосвязей», выяснить взаимосвязи задач на разных уровнях.

Наиболее продуктивные результаты метод структуризации дает в науке и технике, где элементы «дерева научно-технических проблем» достаточно стабильны, и возможна их достаточно четкая структуризация. Они не так сильно подтверждены влияний изменения внешней среды (новые научно-технические открытия, существенно меняющие технические системы, происходит не так уж часто). В области экономики нет таких строго очерченных по структуре систем, влияние внешней среды здесь сказывается значительно сильнее.

Все это затрудняет применение метода структуризации в экономике, особенно при решении задач долгосрочного планирования и прогнозирования. По-видимому, наибольший эффект это метод может дать при решении отдельных задач текущего и среднесрочного планирования на низших уровнях управления народным хозяйством (отдельные организации и предприятия).

Использование корректировки элементов и коэффициентов их относительной

важности, обусловленных возникшими изменениями, позволяет существенно расширить возможности применения этого метода; увеличить сложность рассматриваемых систем и расширить горизонт прогнозирования и планирования.

Связи в дереве взаимосвязей устанавливают взаимозависимость между его отдельными элементами без их конкретной ведомственной принадлежности. В этом плане метод структуризации способствует повышению уровня координации, преодолению ведомственных барьеров, нахождению организационных взаимодействий, обеспечивающих успешное выполнение поставленных целей.

Важным вопросом практической реализации метода структуризации является соответствие дерева взаимосвязей иерархической организационной структуре, в рамках которой осуществляется выполнение поставленных задач. Однако на практике осуществить такую привязку трудно. Действительно, поставить в соответствие каждому элементу «дерева взаимосвязей» организационный элемент не всегда возможно. Здесь практически всегда нарушается принцип однозначного соответствия, т. е. различные задачи, вытекающие из разных элементов «дерева взаимосвязей», выполняются в одном организационном подразделении или, наоборот, одна задача реализуется в нескольких подразделениях организационных структур, а интеграция их деятельности происходит на более высоком уровне управления. В этом отношении, видимо, более правильным будет говорить о таком соответствии для дерева мероприятий, а не для дерева целей. Действительно, каждое мероприятие должно иметь строгую адресную привязку, что нельзя сказать о функциональных целях. Например, за кем организационно закрепить такую функциональную цель, как «повышение материального благосостояния»? Ее выполнением занимаются различные органы управления. Обеспечить строгое взаимнооднозначное соответствие между данной целью и определенным элементом организационной структуры управления вряд ли возможно.

Дерево взаимосвязей является статической моделью, в то же время реальные социально-экономические процессы носят динамический характер. Можно предложить два подхода к учету динамического характера реальных процессов в методе структуризации. Первый подход заключается в построении для каждого временного интервала, на который делится какой-то рассматриваемый период времени, своего «дерева взаимосвязей», в котором предусматривается изменение

состава целей и средств их достижения, а также их относительной важности.

Второй подход предполагает внесение корректировок в ранее построенное для определенного временного интервала «дерево взаимосвязей» в соответствии с постановкой новых целей и изменением условий их реализации. Частота корректировок должна обеспечивать выявление и своевременное включение в дерево взаимосвязей новых целей и задач, учет последних достижений науки и техники, изменений рыночных условий и потребностей, области применения выпускаемой продукции и многое другое.

Близкими с точки зрения используемых методов построения к «деревьям взаимосвязей» являются сетевые модели. Однако сходство между ними носит внешний характер, поскольку по своей сути и области применения это различные методы. «Деревья взаимосвязей» строятся для одного определенного момента времени, в то время как сетевые модели характеризуют процесс выполнения комплекса каких-то мероприятий, направлений, направленных на достижение определенных целей во времени. Дуги между вершинами в «дереве взаимосвязей» характеризуют отношения вида «вход в состав...». Дуги между вершинами в сетевых моделях управления характеризуют процессы, направленные на реализацию определенных мероприятий.

В отличие от «дерева взаимосвязей» сетевой график позволяет отобразить технологическую взаимосвязь всего комплекса работ в целом и его отдельных элементов, увязать входные и входные параметры каждого элемента структуризируемого мероприятия, учитывая их соподчиненность, определить продолжительность каждого этапа и всего мероприятия в целом. Сетевые модели управления следует использовать после построения «дерева взаимосвязей», когда определены и проанализированы цели и мероприятия по их достижению. Те мероприятия, которые на основе использования метода структуризации были включены в планы, в дальнейшем детализируются с помощью сетевой модели. Таким образом, сетевые модели дополняют «дерева взаимосвязей», позволяют детально проработать плановые задания. Для целей планирования они помогают ответить на вопросы: «Что нужно сделать? Когда работа будет выполнена? Кто в ней участвует?»

Чисто внешнее сходство «дерево взаимосвязей» имеет и с деревом решений, имеющим также древовидную структуру. Однако в этой структуре узлы обозначают точки принятия решений, а ребра – различные альтернативные варианты или условия внешней среды. Дерево решений применяется для выбора наилучшего варианта из ряда альтернативных вариантов с учетом вероятностей реализации различных условий внешней среды. Дерево решений может дополнять «дерево взаимосвязей» и использоваться для выбора лучшего варианта достижения поставленной цели из числа альтернативных, для того чтобы лучший вариант включить затем в «дерево взаимосвязей». В основе применения «дерева решений», как отмечалось выше, лежат динамическое программирование и теория статистических решений.

Логические аспекты метода структуризации особенно полезны при определении структуры различных решаемых задач, взаимосвязей и взаимоподчиненностей между ее элементами. Он может использоваться на начальном этапе решения разнообразных задач управления экономикой.

Более ограниченны возможности применения, а практической работе количественных оценок коэффициентов относительной важности. В отдельных случаях эти оценки могут быть сделаны на основе тех или иных аналитических методов (расчетов экономической эффективности, технико-экономического обоснования и т. д.). В других случаях они носят исключительно эвристический характер, вследствие чего их надежность, а, следовательно, и степень доверия к ним существенно уменьшаются. Такими оценками следует пользоваться, если более строгие методы решения рассматриваемой проблемы отсутствуют или являются трудоемкими (недостаточно надежными).

Основные недостатки метода структуризации заключаются в отсутствии:

1) единых принципов построения деревьев взаимосвязей; каждые специалист – системный аналитик может предложить «свою» конструкцию «дерева», предназначенного для решения одной какой-то проблемы;

2) обратной связи, т. е. логических элементов, позволяющих обнаружить пропуски или ошибки в структуре «дерева взаимосвязей». Этот недостаток частично может быть преодолен путем систематического введения новых данных и пересмотра старых;

3) уверенности в объективности и надежности значений коэффициентов относительной важности, назначаемых экспертно;

4) однозначного перехода от дерева целей к рекомендациям по решению проблемы (определению организационной структуры, комплекса программ и т. д.).

Известное недоверие к методу структуризации объясняется также тем, что «деревья взаимосвязей», как правило, системные аналитики строят самостоятельно, без привлечения руководителей исследуемого объекта. Необходимо, как это уже указывалось, привлекать к работе по практическому применению метода структуризации лиц, принимающих решения.

Часть этих недостатков вызвана недостаточной разработанностью метода структуризации; другие недостатки являются общими для всех методов, в основе которых лежат экспертные оценки.

Очевидно, что при принятии управленческих решений большую пользу могут принести и приближенные эвристические оценки, лежащие в основе метода структуризации, что несравненно лучше полного отсутствия каких-либо оценок.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное описание, сроки достижения и анализ иерархически распределенных взаимосвязанных и взаимообусловленных целей СУ. Структурированные цели часто представляют графически в виде "дерева" целей, отображающего связи между ними и средства их достижения. Построение такого "дерева" осуществляется на основе дедуктивной логики с использованием эвристических процедур. Оно состоит из целей нескольких уровней: генеральная цель - главные цели (подцели 1-го уровня) - цели 2-го уровня - подцели 3-го уровня и так до требуемого уровня. Для достижения генеральной цели необходимо реализовать главные цели (по существу эти цели выступают по отношению вышестоящей цели как средства); для достижения каждой из главных целей требуется реализовать соответственно свои более конкретные цели 2-го уровня и т.д. Обычно для построения "дерева" целей используют процедуры классификации, декомпозиции и ранжирования. Каждая подцель должна характеризоваться коэффициентом относительной важности. Сумма этих коэффициентов для подцелей одной цели должна равняться единице. Каждый уровень целей (подцелей) следует формировать по определенному признаку декомпозиции процесса их достижения, а любую цель (подцель) желательно относить к организационно обособленному подразделению или исполнителю.

Нормативный метод

Нормативный метод предусматривает использование совокупности определенных установленных нормативов, сравнение с которыми реальных показателей СУ может позволить установить соответствие системы, например, принятой концептуальной модели. Нормативы могут определить состав и содержание функций, трудоемкость их выполнения, численность персонала, тип ОСУ и др. Примером нормативов может быть норма управляемости, число допустимых уровней управления, нормы трудоемкости выполнения функций и т.п.

Параметрический метод

Параметрический метод основывается на количественном выражении исследуемых свойств СУ и установлении взаимосвязей между параметрами управляющей и управляемых подсистем. Это дает возможность на базе фактических данных определить форму зависимостей взаимосвязанных параметров и их количественное выражение. Зависимости параметров могут быть функциональными (проявляемые определенно и точно в каждом отдельно наблюдаемом случае - наблюдении) или корреляционными (определяемые на основе корреляционного метода).

Корреляционный (взаимосвязанный) метод

Корреляционный (взаимосвязанный) метод является одним из экономико-математических методов исследования, позволяющим определить количественную взаимосвязь между несколькими параметрами исследуемой системы. При этом корреляционная зависимость в отличие от функциональной может проявляться только в общем, среднем случае, то есть в массе случаев - наблюдений.

Первоначальной важнейшей задачей корреляционного метода является определение вида корреляционного уравнения (уравнения регрессии). Простейшим видом такого уравнения, характеризующим взаимосвязь между двумя параметрами, может быть уравнение прямой

У = а + в Х,

где Х, У - соответственно независимая и зависимая переменные;

а, в - постоянные коэффициенты.

Вывод о прямолинейном характере зависимости можно проверить путем простого сопоставления имеющихся данных или графическим способом (регистрацией в прямоугольной системе координат значений У и Х, расположение которых на графике позволяет сделать вывод о правильности или ошибочности представления о линейном характере зависимости между двумя изучаемыми параметрами).

Следующей задачей является определение постоянных коэффициентов связи между переменными параметрами, которые наилучшим образом будут отвечать имеющимся фактическим данным У и Х. В данном случае можно в качестве критерия оценки адекватности линейной зависимости фактическим данным использовать минимум суммы квадратов отклонений реальных статистических значений У от рассчитанных по уравнению принятой к применению прямой. Коэффициенты прямой при использовании данного критерия могут быть определены известным методом наименьших квадратов.

Примером линейной зависимости можно признать количество заместителей начальника У функционального отдела от числа работников Х в отделе и на основе статистических данных (для данного примера, как правило, не менее 20-25 пар) получить следующую зависимость

У = О,600 + 0,206 Х.

Величина исследуемого параметра довольно часто складывается под влиянием не одного, а нескольких факторов. В этом случае, например, при линейной связи всех факторов можно использовать линейное уравнение множественной корреляции следующего вида

У = а 0+а1Х1+а 2Х 2 +...+а нХ н.

Если же воздействие какого-либо фактора на исследуемый объект не может быть признано линейным, то соответствующие факторы могут включаться в уравнение не в первой, а в более высокой степени, например, во второй:

У = а 0+а1Х1+а 2Х2+а 3Х 23.

Корреляционные методы, особенно при множественной корреляции параметров, эффективно используются, как правило, в совокупности с другими экономико-математическими методами.

Новые экономические отношения и качественно иная система менеджмента требуют использования более современных методов анализа и проектирования систем. К одному из таких методов следует отнести метод ФСА, который, как показывают исследования, способен быть адекватным современным требованиям при проведении исследовательских работ по совершенствованию.

В любом случае, независимо от используемого конкретного метода, наибольший эффект и объективность исследовательских работ может быть достигнута комплексным применением приемлемых для целей исследования СУ методов. При этом одни из них могут быть эффективны на одном этапе исследования, а другие - на ином.

Сущность метода структуризации состоит в построении "дерева решений" путем многоэтапного экспертного опроса с использованием так называемой дельфийской процедуры. В результате проведения каждого этапа экспертного опроса формируются элементы одного уровня "дерева решений", производится их сравнительная оценка, отбрасываются элементы, не соответствующие принятым показателям отбора. Оставшиеся элементы подвергаются дальнейшей структуризации на более низком уровне. Такой подход дает возможность наиболее полно учесть и оценить все предложения экспертов. Каждый раз экспертам предлагаются для оценки элементы только одного уровня "дерева", что уменьшает размерность задачи и повышает обоснованность суждений экспертов. При таком подходе ускоряется процесс построения "дерева решений", так как по принятым показателям отбора элементы каждого уровня оценивают, а элементы, не соответствующие им, отбрасывают и не учитывают в дальнейшем рассмотрении.

Рассмотрим применение метода структуризации принятия решения на примере определения состава работ по новым проблемам научно-производственной организации (НПО) .

Требуется:

¨ оценить возможные пути решения проблемы, т.е. определить, какие конкретно научно-исследовательские и проектные работы и организационные мероприятия следует выполнить;

¨ оценить требуемые для этого ресурсы, т.е. время и стоимость решения проблемы.

Для сравнения вариантов решения научно-технической проблемы могут быть использованы, например, две группы количественных и качественных показателей, приведенные в табл. 7.11, 7.12.

Таблица 7.11.

Показатели оценки элементов "дерева решений" на уровне подпроблем

Показатель	Возможные значения		Оценка (баллы)
Соответствие научному профилю НПО h (1)	Соответствует Не соответствует
Целенаправленность h (2)	Решает основную задачу проблемы Содействует решению проблемы наравне с другими подпроблемами Мало содействует решению проблемы
Новизна h (3)	Подпроблема представляет собой разработку нового объекта техники или научного исследования Подпроблема представляет собой усовершенствование существующего объекта техники или научного исследования
Внсдряемость h (4)	Результаты решения проблемы могут быть внедрены: в масштабах отрасли на нескольких предприятиях отрасли в конкретном НПО
Перспективность h (5)	Результаты решения подпроблемы послужат основой для новых НИР Результаты имеют значение только для решения данной проблемы

Таблица 7.12.

Показатели оценки элементов "дерева решений" на уровне НИР

Показатель	Возможные значения	Оценка
Целенаправленность	Решает основную задачу подпроблемы Содействует решению наравне с другими Мало содействует решению подпроблемы	100 баллов 10 баллов
Предполагаемые затраты на проведение работ
Ожидаемая годовая экономия
Предполагаемая длительность
Вероятность получения результатов в заданное время		доля единиц

Процедура структуризации проблемы и ее оценки предусматривает реализацию следующих этапов:

этап ] - определение и описание проблемы;

этап 2 - структуризация проблемы на уровне подпроблемы;

этап 3 - структуризация подпроблем на уровне тем научных исследований;

этап 4 - расчет технико-экономических характеристик элементов третьего уровня "дерева решений".

Определение и описание проблемы рассмотрены выше, поэтому перейдем к рассмотрению второго этапа.

Этап 2. Структуризация проблемы

на уровне подпроблемы

Шаг 1. Формируется группа экспертов таким образом, чтобы в ней были представители всех основных направлений работ в данном НПО. Эксперты знакомятся с проблемой и формируют направления исследований и разработок (подпроблемы), которые могут привести к решению рассматриваемой проблемы.

Шаг 2. Вычисляется коэффициент компетентности экспертов.

Каждый эксперт указывает степень своей информированности о проблеме по десятибалльной шкале и источники аргументации своего мнения. Аргументированность эксперта определяется в результате суммирования баллов по эталонной табл. 7.1.

Эксперт получает такую таблицу без цифр и отмечает (знаком) степень влияния каждого источника на его мнение. После наложения эталонной таблицы подсчитывается сумма баллов по всем источникам, отмеченным экспертами.

Шаг 3 . Составляется общий список подпроблем, представленных всеми экспертами (повторяющиеся исключаются). Вычисляется обобщенная экспертная оценка показателя соответствия j-й проблемы профилю НПО:

Если h j - (1) < ½, то j-я проблема исключается из дальнейшего рассмотрения.

Шаг 4. Получение от каждого эксперта оценки показателя целесообразности подпроблемы h (2) может принимать значения 100, 50, 10 (табл. 7.12). Для установления степени согласованности мнений экспертов о целесообразности выявленных проблем вычисляют коэффициент конкордации. Для этого эксперты ранжируют подпроблемы таким образом, что подпроблема, в наибольшей степени соответствующая решению проблемы, получает ранг, равный 1, следующая - ранг, равный 2, и т.д. Равнозначные, по мнению экспертов, подпроблемы получают ранг, равный среднеарифметическому значению. Степень согласованности мнений экспертов характеризуется коэффициентом конкордации w , который определяется по формулам:

где s - сумма квадратов отклонений сумм рангов, полученных j -м направлением исследований, от среднего арифметического сумм рангов, полученных всеми направлениями исследований;

п - количество экспертов;

т - число направлений;

r j - ранг, присвоенный i-м экспертом j-му направлению;

r ̅ - оценка математического ожидания.

При наличии связанных рангов коэффициент конкордации (w) вычисляется так:

где Т i - показатель связанных рангов в i-й ранжировке;

Н i - число групп равных рангов в i-й ранжировке;

h K - число равных рангов в К-й. группе связанных рангов при ранжировании i-м экспертом.

Коэффициент конкордации w может принимать значения 0  w  1.

Если w < 0,5, то проводится повторное совещание экспертов для того, чтобы добиться одинакового понимания ими сущности подпроблем, при этом они могут изменить свой взгляд на подпроблему, и при пересчете значение w может увеличиться. Если w > 0,5, то переходим к следующему шагу.

Шаг 5. Вычисление обобщенной экспертной оценки показателя целенаправленности j-и подпроблемы h j - (2) :

где h j - (2) - оценка i-го эксперта показателя целесообразности j-й подпроблемы, который может принимать значение 100, 50, 10 (табл. 7.11).

Если h j - (2) < 30, т.е. большинство экспертов считают, что j -я подпроблема мало содействует решению проблемы, то она исключается из дальнейшего рассмотрения.

Шаг 6. Упорядочение экспертами значений коэффициентов новизны (h (3)), внедряемости (h (4)), перспективности (h (5)) в порядке убывания их значимости для выяснения, одинаков ли подход экспертов к оценке показателей. При этом вычисляется коэффициент конкордации для оценки данной проблемы, затем каждому из этих показателей назначаются весовые коэффициенты в долях единицы

Шаг 7. Вычисление среднего значения весовых коэффициентов для показателей новизны, внедряемости, перспективности ():

где l - номер показателя (l = 3, 4, 5);

q ij - весовой коэффициент показателя h (1) , даваемый i-м экспертом;

п - число экспертов.

Шаг 8. Оценка каждым экспертом подпроблемы по показателям h (3) , h (4) , h (5) , при этом h (3) , h (4) могут принимать значения 100, 50, 10, а h (5) принимает значения 100, 50 (см. табл. 7.11). Результаты опроса экспертов по показателям h (3) , h 4) , h (5) удобно представить в виде табл. 7.13, где х ijl - значение показателя h (1) , присваиваемое j-й подпроблеме i-м экспертом.

Шаг 9. Вычисление показателя уровня значимости (х̅ j), т.е. обобщенного значения оценки j-й подпроблемы по показателям h (3) , h (4) , h (5) . На этом шаге оценивается групповое мнение экспертов о значении j-й подпроблемы в решении проблемы в целом:

Таблица 7.13.

Оценки эксперта по показателям h (1)

где x̅ ̅ j -

q̅ ̅ j - среднее значение весовых коэффициентов для каждого показателя;

х ijl - значение показателя h (1) , присваиваемое j-й проблеме iм экспертом (100, 50, 10).

Шаг 10. Упорядочение в порядке убывания уровня значимости (x ̅ jmax = 100, x̅ jmin = 10) и вычисление по каждой подпроблеме коэффициента важности К bj (в долях единицы). Коэффициент важности показывает относительную важность j-й проблемы для решения исходной проблемы, при его вычислении учитывается уровень значимости j-й подпроблемы и степень ее целенаправленности:

где x̅ ̅ j -- уровень значимости j-й подпроблемы;

h j - (2) - среднее значение экспертной оценки целенаправленности j-й подпроблемы.

Этап 3. Структуризация подпроблем на уровне

тем научных исследований

На данном этапе расчетов определяются элементы третьего уровня "дерева решений", т.е. непосредственно темы научных исследований. При этом возможно изменение состава экспертной группы. В нее включаются специалисты преимущественно тех областей деятельности, которые соответствуют выбранным для дальнейшего рассмотрения проблемам.

Шаг 1. Формирование экспертами по каждой j-й подпроблеме списка предполагаемых тем научных исследований и предполагаемых результатов. Эксперт может указывать темы научных исследований по одной или нескольким подпроблемам и оценивать К и , К а (коэффициенты информированности и аргументированности), как это делается в шаге 1 предыдущего этапа. Эти данные необходимы для определения коэффициента компетентности эксперта (см. шаг 2 предыдущего этапа). Кроме того, эксперт должен указать предполагаемого исполнителя (подразделение, ответственного исполнителя) по предложенным темам научных исследований.

Шаг 2. Анализ списка предлагаемых тем для выявления адекватных ожидаемым результатам и состава исполнителей для выявления адекватных исследованиям. В случае одинаковых по содержанию тем формулировка уточняется и в общий список тем включается одна из них.

Шаг 3. Оценка тем научных исследований по показателю целенаправленности (h (2)) К-й темы при решении j-й проблемы; h (2) может принимать значения 100, 50, 10 (табл. 7.11). Результаты опроса экспертов по показателю h (2> удобно представить в виде таблицы, где х ijk - значение показателя h <2) , присваиваемое К-й теме i-м экспертом по j-й подпроблеме (табл. 7.14).

Шаг 4. Определение групповой экспертной оценки целенаправленности К-й темы при решении j-й подпроблемы (A̅ jk):

где х (2) ijk - оценка целенаправленности К-й темы при решении j-й подпроблемы, данная i-м экспертом;

K i -- коэффициент компетентности i-го эксперта, нормированный к единице;

i - номер эксперта;

j - номер подпроблемы;

К - номер темы (К = 1, 2, ..., L);

A ̅ jKmax = 100, A ̅ jKmin = 10.

Экспертный метод оперируют с интуитивной информацией, преобразуемой воображением и это в наибольшей мере подходит к ИСУ, поскольку в этой области знаний преобладают в основном качественные критерии оценки эффективности. Этот метод исследования может быть применен при всех типах менеджмента. Существует несколько модификаций метода, но чаще всего используется метод Дельфи. Структуризация экспертного метода исследования (основных категорий) приведена на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Структуризация экспертного метода исследования
(основные категории)

Наиболее значимой областью применения метода экспертного исследования представляется возможным назвать область корректности разграничения сфер ведения (секторов ответственности или функций) между управленцами и подразделениями по горизонтали. Особенно важными в этом плане являются знания принципов разработки анкет, использование скрытых, косвенных вопросов и т.д.

Прогнозные экспертные оценки отражают индивидуальность суждения специалистов относительно перспектив развития объекта исследования и основаны на мобилизации профессионального опыта и интуиции (Мескон, 1993).

Условия применения интуитивного (экспертного) метода исследования:

1) отсутствие достаточно представительной и достоверной статистики по характеристикам объекта;

2) неопределенность состояния внешней среды;

3) средне- и долгосрочное прогнозирование новых рынков, объектов новых областей промышленности, подверженных сильному влиянию открытий в фундаментальных науках (например микробиологическая промышленность, квантовая электроника и др.);

4) дефицит времени или средств, выделенных на исследования и принятие решений, отсутствие возможностей применения в этой связи других подходящих методов;

5) форс-мажорные ситуации.

Степень достоверности экспертизы устанавливается по абсолютной частоте, с которой оценка эксперта в конечном итоге подтверждается последующими событиями.

Требования к эксперту включают следующие положения :

1) высокий уровень общей эрудиции;

2) оценки эксперта должны быть стабильны во времени и транзитивны;

3) наличие дополнительной информации о прогнозируемых признаках лишь улучшает оценку эксперта;

4) эксперт должен иметь определенный практический и (или) исследовательский опыт и быть признанным специалистом в данной области знаний;

5) эксперт должен иметь психологическую установку на будущее;

6) он должен быть способен к адекватному отображению тенденций развития исследуемого объекта;

7) эксперт не должен быть заинтересован в конкретном результате исследования.

Характеризуя экспертов, следует иметь в виду, что в результате вы­работки оценок могут иметь место ошибки двух видов :

1) систематические,

2) случайные.

Для коррекции систематических ошибок можно применять попра­вочные коэффициенты или же использовать специально разработанные тренировочные игры. Случайные ошибки изменяются от одной эксперт­ной оценки к другой и характеризуются величиной дисперсии. В прак­тике исследования оценить их весьма сложно.

Средством подготовки экспертов являются специальные тренировочные игры.

Организация форм работы эксперта может быть программированной или непрограммированной, а деятельность эксперта может осуществляться в устной (интервью) либо в письменной форме (ответы на вопросы специальных таблиц экспертных оценок или свободное изложение по заданной теме) (Саркисян, 1977).

Организация и стимуляция работы эксперта состоит в разработке эвристических приемов и способов, облегчающих поиск экспертной оценки, правовых норм, гарантирующих эксперту оформление приоритета в авторстве. Важным является неразглашение всех научно-техни­ческих идей, выдвигаемых экспертом в процессе работы, форм моральной, профессиональной и материальной заинтересованности эксперта в экспертных оценках, организационных форм работы эксперта (включение в план работы и т.п.) (Мескон, 1993).

При решении задачи формирования экспертной группы необходимо выявить и стабилизировать работоспособную сеть экспертов. Способ стабилизации экспертной сети заключается в следующем (Добров, 1969). На основе анализа литературы по исследуемой проблеме выбирается любой специалист, имеющий несколько публикаций в данной области. К нему обращаются с просьбой назвать 10 наиболее компетентных, по его мнению, специалистов по данной проблеме. Затем обращаются одновременно к каждому из десяти названных специалистов с просьбой указать 10 наиболее крупных из коллег-ученых. Из полученного списка специалистов вычеркиваются 10 первоначальных, а остальным рассылаются письма, содержащие указанную выше просьбу.

Данную процедуру повторяют до тех пор, пока ни один из вновь названных специалистов не сможет добавить новые фамилии к списку экспертов, т.е. пока не стабилизируется сеть экспертов. Полученную сеть экспертов можно считать генеральной совокупностью специалистов, компетентных в области исследования проблемы. Однако в силу ряда практических ограничений оказывается нецелесообразным привлекать всех специалистов к экспертизе. Поэтому необходимо сформировать репрезентативную выборку из генеральной совокупности экспертов (Бестужев-Лада, 1982). Этот вопрос решается в рамках каждого конкретного метода.

В целях минимизации расходов на исследования стремятся при­влекать минимальное число экспертов N min при условии обеспечения ошибки результата исследования не более b , где 0< b <1. Формула для расчета минимального числа экспертов имеет следующий вид (Бесту­жев-Лада, 1982):

N min = 0,5(3/b + 5).(4.1)

При этом должна наблюдаться стабилизация средней оценки прогнозируемой характеристики. О достижении этой стабилизации свидетельствует тот факт, что включение или исключение эксперта из группы не изменяет относительную оценку искомой величины более чем на b.

Анкета для опроса специалистов является важнейшим инструментом экспертного прогнозирования. Подготовка и проведение экспертизы включает разработку анкет, содержащих набор вопросов по объекту исследования. Структурно набор вопросов в анкете должен быть логически связан с центральной задачей экспертизы. Содержание вопросов определяется спецификой объекта исследования и его методикой. Таким образом, система вопросов в анкете должна отвечать следующим требованиям (Глущенко, 1997).

1) формулирование в общепринятых терминах;

2) исключение всякой смысловой неопределенности;

3) нацеленность на обеспечение достижения целей исследования;

4) соответствие структуре объекта исследования;

5) обеспечение единого и однозначного толкования результатов анкетирования.

По форме вопросы анкеты могут быть:

· открытыми и закрытыми;

· прямыми и косвенными.

Наиболее часто применяется метод интервью и аналитических экспертных оценок.

Метод интервью предполагает беседу с экспертом, в ходе которой исследователь в соответствии с заранее разработанной программой ста­вит перед экспертом вопросы относительно перспектив развития иссле­дуемого объекта. Успех такой оценки в значительной степени зависит от психологической способности эксперта экспромтом давать заключения по различным, в том числе фундаментальным, вопросам (Саркисян, 1969). Известным недостатком этого метода является значительное пси­хологическое давление на эксперта.

Методы коллективных экспертных оценок основываются на принципах выявления коллективного мнения экспертов о перспективах развития объекта прогнозирования.

В основе применения этих методов лежит гипотеза о наличии у экспертов умения с достаточной степенью достоверности оценить важность и значение исследуемой проблемы. Существует большое число модификаций методов коллективных экспертных оценок, среди которых наиболее популярны следующие методы:

· круглого стола;

· «Дельфи»;

· программного прогнозирования;

· эвристического прогнозирования;

· коллективная генерация идей.

Сбор и обработка индивидуальных мнений экспертов производится исходя из следующих принципов (Глущенко, 1997):

1) вопросы в анкетах ставятся таким образом, чтобы можно было дать количественную характеристику ответам экспертов;

2) опрос экспертов проводится в несколько туров, в ходе которых вопросы и ответы все более уточняются;

3) все опрашиваемые эксперты знакомятся после каждого тура с результатами опроса;

4) эксперты обосновывают оценки и мнения, отклоняющиеся от мнения большинства;

5) статистическая обработка ответов производится последовательно от труда к труду с целью получения обобщающих характеристик.

Таким образом, выявляется преобладающее суждение специалистов по какому-либо вопросу в обстановке, исключающей их прямые дебаты между собой, но позволяющей им вместе с тем периодически взвешивать свои суждения с учетом ответов и доводов коллег. Пересмотр и возможность изменения своих прежних оценок на основе выяснения соображений каждого из экспертов и последующий анализ каждым участником совокупности причин, представленных экспертами, стимулируют опрашиваемых к учету факторов, которые они на первых порах склонны были опустить как незначительные.

Метод экспертных оценок «Дельфи» был разработан американ­ским исследователем О. Хелмером для решения сложных стратегических проблем с целью получить более широкие источники чрезвычайно дефи­цитной информации о будущем, предельно устранить субъективный фак­тор в суждениях и оценках будущего, стимулировать способы мышления специалистов путем создания специальной информационной системы с обратными связями, устранить помехи в обмене информацией между спе­циалистами, давление авторитета и другие формы давления, обеспечить повышение достоверности прогнозов путем специальных процедур коли­чественной оценки мнений экспертов и их машинной обработки.

В отли ие от метода сц на и в м то «Дельфи» пр дпо агает предварительное ознакомление привлекаемых экспертов с ситуацией с помощью какой-либо модели: а ой мо елью мо ет быть как стро ая математиче кая модель, апример эконометрическая модель развития экономики, так и неформальное описание процесса, например сценарий. В системном анализе основной формой модели, которая подлежит усовершенствованию и насыщению информацией с помощью экспертных оценок, является, как правило, дерево целей.

Спе циалист м предла ается оценить с руктуру модели в целом и дать предложен ия о включении в ее неучтенных связей. При этом используется анкетный метод с унифицированными формами вопросов, ответов и оценок. Результаты каждого этапа о роса и сис т матизации его результатов доводятся вновь до сведения всех экспертов, что позволяет им далее корректировать свои суждения на основе вновь полученной информации. Получен ая нформаци

Существует целый ряд процедур усредне ия и объективизации мнений экспертов, а также ряд процедур оценки авторитетности и удельного веса мнений самих экспе ртов, на ример х взаимной оценки компетентност в той или иной области. В тех случаях, когда отсутствуют объек­тивные данные, что относится в особенности к информации о будущем, метод «Дельфи» редставляется самым надежным средством получения многосторонних и в то же время достаточно над жных данных. В ИСУ метод «Дельфи» используется на эта е VI (табл. 3.1) для оценки совре­менного состояния тех факторов, которые не поддаются непосредствен­ной количественной оценке (например, оценке современных социальных факторов, влияющих на формирование целей), на этапе VII в оценке одного из важнейших методов получения и обработки прогнозной инфор­мации.

Морфологический анализ – это средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, например, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу (табл. 4.1). Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. А функции – это не что иное, как совокупность задач, работ и процедур.

Таблица 4.1

Морфологическая матрица способов выполнения
функций управления

Условные обозначения:

F – функция;

n – порядковый номер функции;

P – способ реализации функции;

k – порядковый номер способа реализации функции.

Наиболее известными разновидностями метода являются:

метод систематического покрытия поля (МСПП);

метод отрицания и конструирования (МОК);

метод морфологического ящика (ММЯ) и др.

Социологические исследования широко используются в практике исследования проблем в информационно-поведенческой и структурно-функциональной подсистемах, связанных со специалистами и руково­дителями, в выборе направления действий, повышении сопричастнос­ти к делам организации, заинтересованности в выполнении планов и т.д. Например, можно выяснить, нет ли нераспределенных между под­разделениями, руководителями или специалистами функций, задач, работ и процедур.

Социологические исследования проводятся посредством сбора и обработки информации о потребностях и интересах специалистов орга­низации, о характере межличностных, межгрупповых взаимоотноше­ний, о типе организационной культуры, сложившемся под воздействием современного состава кадров в организации, и других факторов. В этих целях используют:

· интервью;

· анкетные опросы;

· наблюдения и самонаблюдения;

· изучение документов;

· изучение факторов группового поведения и др.

Полученные в ходе исследования результаты позволяют сформули­ровать меры и действия, позволяющие повысить эффективность функ­ционирования ИПП, СФП и их элементов.

· последовательного разрешения неопределенности (итеративный процесс);

· содержательного и формального описания объекта управления;

· исследования сценариев в развитии.

Содержательное описание – это описание обычным языком (не формализуется, хотя есть какие-то формальные элементы – цель формирования системы, ее принципы, закономерности, параметры, факторы). Формальное описание – определение дается формальным языком (это может быть и математический аппарат).

Цель метода – получение научно обоснованного прогноза для принятия управленческих решений.

Сценарий – это гипотетическая картина последовательного развития во времени и пространстве событий, составляющих эволюцию объектов управления.

Рис. 4.3. Логика метода сценариев

При построении сценариев оперируют следующими понятиями:

1) внутренние и внешние факторы:

· внутренние факторы – внутренняя структура системы, взаимосвязь между ее элементами, закономерности ее развития;

· внешние факторы – взаимодействие системы с системой более широкого класса (макро- и микросредой).

2) сценарные параметры – это непредсказуемые факторы, влияющие на систему;

3) ограничение (каждая система находится в рамках, ограничивающих ее состояние – эквифинальность):

· естественное (обусловленные природной средой, в которой находится система, например климатические условия и т.д.);

· нормативное (связанные с правовой средой и всевозможными нормами поведения – культура, обычаи, традиции, мораль, религия, нравственность).

4) индикатор сценария – критичный к предельным состояниям объекта управления параметр. Это параметр, который ограничивает состояние системы по каким-то определенным направлениям (какой порог нельзя переходить, чтобы не вызвать разрушение системы);